Em uma economia tão instável como a dos países da América Latina, os problemas podem surgir a qualquer momento e de diversos lados. A indústria do fitness não está imune a crises que podem abalar a saúde de academias de vários portes. Porém, a experiência mostra que é possível dar a volta por cima. Administração profissional e equilibrada e ações que visem a qualidade de serviço prestado fazem a diferença entre a vitória e a derrota no jogo do mercado.

A rede internacional Curves é um exemplo de que é possível se reerguer após a queda. Com pouco mais de 30 anos, o milionário Gary Heavin levantou uma academia em Houston e expandiu o negócio em 17 unidades. Tempos depois, problemas profissionais e pessoais (divórcio), resultaram em falência. Apesar de não ter sido bem sucedido na primeira tentativa, teve sensibilidade para perceber uma forte tendência no mercado. Em 1992, ao lado da sua segunda esposa, abriu a primeira Curves, focada nas mulheres. Atualmente, são mais de 8.400 franquias espalhadas por 28 países.

Como não é preciso, nem recomendado, afundar a academia para aprender uma lição, Fitness Business Latin America traz depoimentos de especialistas e empresários que encararam dificuldades de frente e souberam reerguer seu negócio. Empresários como a norte-americana Florence Auld, que em 1991 assumiu a Women´s Club com apenas 125 membros e um saldo negativo mensal de US$ 30 mil, sete meses depois passou a registrar 700 alunos e lucro de cerca de US$ 16 mil. 'Criei um plano vencedor para dar suporte aos funcionários, deixando bem clara a situação. Mostrei que era preciso a colaboração de todos e que, se a empresa não fosse bem, o emprego deles não existiria mais.'

Especialistas
Os consultores do setor fitness garantem que é preciso agilidade e atitude no processo de reconstrução para vencer qualquer dificuldade. “O primeiro passo é entender a operação do negócio. Para isso é preciso colocar cada gasto numa planilha. Dos custos com energia até profissionais. Fora isso, o empresário tem que proporcionar aos funcionários o REI (remuneração, emoção e inteligência) para que estejam motivados para exercer a função com plena performance”, diz o consultor Jorge Gonçalves.

Outro ponto que merece atenção especial é a 'porta de entrada' do negócio: o setor de vendas. “A equipe de recepção e vendas não pode mais ser vista como a menina ou menino que quer um emprego temporário para ajudar a pagar a escola ou universidade. Os integrantes deste setor precisam ser vistos como os únicos profissionais de toda a academia que têm a possibilidade de ter contato com futuros clientes e motivá-los a comprar os produtos. Esta equipe deve ser bem remunerada e vislumbrar crescimento”, completa Gonçalves.

O consultor Rogério Soares explica que é necessário um atendimento padronizado e personalizado de atenção ao cliente. Não se pode mais oferecer ao potencial aluno um mar de atividades dentre as quais não há nenhuma que atenda suas necessidades. é preciso ter feeling na recepção para que sejam apresentados os produtos certos. “A cabeça da maioria dos proprietários de academia é de que, se o negócio vai mal, compra-se uma esteira. E continuam insistindo em cartazes nas paredes e faixas na fachada, enquanto há empresas de marketing especializadas no setor. O fitness exige qualidade de criação e execução. Para isso são necessários organização e planejamento em todas as áreas da academia.”

O consultor argentino Bruno Maslo assegura que, apesar de haver ferramentas básicas para enfrentar problemas, como boa organização financeira, por exemplo, cada caso tem suas peculiaridades e não há uma fórmula única. Porém, um comportamento vale para todos que buscam o sucesso: estar aberto a aceitar os problemas e tomar atitudes radicais na condução da academia. “Para enfrentar uma crise, o primeiro elemento é a decisão de enxergá-la, aceitá-la em toda a sua dimensão e analisar rapidamente um plano de ação. Quanto mais tempo passar em dificuldades, mais difícil é superar. Períodos assim exigem mudanças fortes para que o negócio perdure e prospere. Além disso, os líderes devem ganhar a confiança dos funcionários, demonstrando, por atos e palavras, que eles são importantes em suas áreas.”

Otimização
A Niterói Swim está no mercado há sete anos e já foi composta por três unidades. Porém, pela falta de exatidão no controle financeiro e aproveitamento da área total da academia, viveu um momento difícil entre 2001 e 2002 e, atualmente, opera apenas com a sede. O médico Cláudio José Albuquerque e Silva assumiu o controle total do negócio nesta época. “Tinha quatro sócios, mas as idéias quanto ao futuro da empresa não batiam mais, além do que nosso modelo de operação não era lucrativo. Apesar de estar em um bairro populoso, a rentabilidade era baixa. Além disso, havia mal aproveitamento da área. Dos 1.500m2, apenas 500 eram utilizados pelas piscinas.”

Para tentar mudar a realidade da academia, contou com o auxílio do consultor Rogério Soares. Os principais erros apontados foram o controle financeiro e o processo de vendas. A solução foi implantar planilhas detalhadas de custo e um sistema de atendimento padronizado e personalizado. Outras ações foram a contratação de uma agência de publicidade para promover e fixar a imagem da Niterói Swim e a utilização do sistema de planos para pagamento. “Apesar da cidade estar próxima ao Rio de Janeiro, não havia o hábito dos clientes fecharem a inscrição por um período por receio da academia não manter a qualidade do serviço. Conquistamos esta credibilidade e hoje temos um fluxo de caixa assegurado”, comenta o empresário.

Em 2002, o quadro da Niterói Swim era o seguinte, segundo o proprietário: área útil de 500m2, sistema de mensalidades, cerca de 500 alunos, 30 funcionários, divulgação desordenada, investimento intuitivo (sem dados e planejamento), controle de custos amador, somente atividades aquáticas e sem lucro. Atualmente a academia utiliza a totalidade da área, sistema de planos, conta com 2 mil alunos, 70 funcionários, marketing profissional, reinvestimento e organização financeira ordenados, oferece oito modalidades e tem margem de 25% de lucro.

Hoje, Cláudio afirma que ficou a lição de que é necessário profissionalismo em todos os detalhes e que deve haver sempre sobra para que o negócio jamais pare. No passado, o médico teve a academia inutilizada em razão de falta de planejamento e erro de investimento. “Na pressa de inaugurar, há sete anos, compramos piscinas de vinil. Tivemos um prejuízo de R$ 40 mil, pois um ano depois tivemos que trocar por azulejos, ficando um mês sem atividade. Alternei as duas piscinas durante a troca, mas, mesmo assim, houve perda. Outro problema foi quanto ao aquecedor. Compramos todos elétricos, porém as piscinas sempre foram salinizadas e eles foram corroídos. Dentre as trocas, discussões com o fornecedor, chegamos a ficar com a piscina da segunda unidade fechada por um mês no inverno. Foram erros que me ensinaram. Atualmente, trabalho com os três tipos de aquecedores para que nunca o meu cliente fique sem o serviço. E esse aprendizado vale para tudo. Trabalho sempre com folga.”

Reforma
No caso da FitSport, de São Paulo, que atua no mercado há oito anos com uma unidade, o desequilíbrio na saúde financeira foi causado por uma ampliação mal planejada. Instalada em um prédio de três andares, a proposta era ter mais dois pisos, nos quais foram implantados uma sala de musculação, duas de ginástica, uma de luta e a área da administração.

O custo total foi de R$ 600 mil, três vezes mais que o previsto. Com o gasto extra, o fluxo de caixa teve uma queda significativa e, no momento que as dívidas da reforma estavam sendo sanadas, entre 2003 e 2004, a proprietária Luciane Barreto Tomé decidiu comprar os 50% do sócio. Isso fez com que voltasse a trabalhar sem margem de lucro.

Em janeiro de 2005 a academia entrou em processo de reformulação. Os profissionais de Educação Física que atuavam apenas em uma determinada atividade trabalham, agora, em diversas modalidades, o que proporcionou maior interação e, conseqüentemente, maior satisfação. Com o aumento da carga horária, garante-se melhor remuneração no mesmo local de trabalho. “Com os professores atuando mais intensamente, há um crescimento no comprometimento deles com o negócio. Com as orientações do Jorge Gonçalves deixei a administração mais transparente para os meus funcionários e abri um canal de comunicação, o que fez com que pudesse contar com o empenho deles para superar as dificuldades”, conta Luciane.

Até a temporada passada as ações de marketing na FitSport eram direcionadas intuitivamente. Hoje, 2% a 3% do faturamento são destinados a esse setor, que é coordenado por profissionais. O processo de vendas também foi reorientado, com a personalização do atendimento. Antes a margem de conversão de clientes era de 20%. Depois de três meses de alteração, este índice é de 60%.

O quadro de clientes da academia, antes da reforma, era de mil pessoas; durante a crise financeira caiu para 750 e atualmente conta com 988 alunos. Outro ponto que passou por alterações foi a grade de horários. Até 2004, o programa de atividades era reduzido, hoje há cerca de mil aulas semanais. Com três meses de alterações na operação foi constatada margem de 10% de lucro.

Para Luciane Tomé ficou claro que o comportamento impulsivo não combina com o negócio do fitness. “Não faço mais nada sem planejar. Antes, até tinha um controle de despesas e entradas, mas agora é um cálculo preciso do fluxo de caixa. Há previsões de investimento a médio e longo prazo. Outro ponto que aprendi é que não se pode mostrar um produto que o cliente não quer. Agora, antes de apresentar a estrutura é feito um perfil do cliente e o que ele deseja, assim, é possível levá-lo de encontro a que procura.”

Experiência
A rede brasileira Runner implantou, no final de 2000, um modelo financeiro tendo como parceiro um fundo de investimento (Eagle), visando acelerar o processo de crescimento da empresa. Passou a ser uma sociedade anônima, abrindo o capital. Durante dois anos, esta foi a forma de gestão, porém, sem sucesso. Inaugurou apenas uma nova unidade, e teve queda na retenção de alunos. Em 2000, com nove unidades, eram cerca de 25 mil alunos. Em 2002, com 10 academias, contabilizava 22 mil. “Este modelo de gestão administrativa não foi positivo. O foco da empresa deixou de ser o ser humano, passando a priorizar a questão financeira, como ações da empresa, os balanços financeiros, enfim, burocracia”, comenta o sócio-proprietário Mário Sérgio Luz Moreira. De acordo com ele, a margem de lucro caiu 20% e o fluxo de caixa ficou 'apertado' devido aos juros, praticamente sem sobra para reinvestimento.

Com prejuízos para a rede, em 2003 foi encerrada a parceria com o fundo de investimentos. A Runner voltou a ser uma sociedade limitada e organizou-se um plano de redução das dívidas para buscar a estabilidade na empresa. A diretoria e gerência formadas no antigo modelo de gestão (cerca de 20 pessoas) foram demitidas e se implantou uma administração mais enxuta, com disponibilidade e ações imediatas aos anseios dos clientes.

Segundo Moreira, o setor fitness na América Latina não comporta uma S/A. “Nosso setor não tem tamanho, massa, para receber um S/A. Com menos de 50 unidades não é possível uma rede ser sociedade anônima devido ao alto custo da manutenção deste modelo e também pela perda de foco. Esta gestão administrativa tira a atenção do cliente para dar ao investimento. é para fazer negócio com o seu negócio. O cliente não está interessado no poder do empreendimento, mas na qualidade do serviço, nas aulas de ginástica.”

Antes de retomar a expansão da rede, procurou-se melhorar a estrutura das unidades existentes. Em dezembro de 2004 foi inaugurada a 11ª academia da marca. Atualmente, a empresa, que é regida pela sociedade entre Mário Sérgio Luz Moreira e a empresa Rio Grande Participações (sócio investidor), atende 25 mil pessoas, apresenta margem de 10% a 30% de lucro conforme a unidade e praticamente opera com capital próprio. Para esta temporada está prevista a inauguração de mais três unidades.

Com 22 anos de experiência na indústria do fitness, Mário Sérgio dá alguns conselhos para os proprietários de academia. “O custo financeiro não pode ser alto, nosso setor não permite pagar juros. A estrutura da academia não pode sentir o tempo, tem que haver manutenção periódica. E o setor não permite estrutura inchada, ou seja, academia não é lugar para encher de empresários e diretores. O proprietário tem que estar à frente de seu negócio.”